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如果预算不与考核相配合,注定会成为空文。考核的目的有两个:一是评估事情的进度,就像老话说的“预算过半,进度过半”,随时纠偏;二是预防浪费,做到精打细算,在框定的额度内完成工作。要实现这两个目的,过程考核与结果考核不可偏废。如果没有考核,预算有可能出现抢资源时狮子大开口、出问题时推卸责任的情况。

削减预算的逻辑

预算确立之后,因出现经营计划调整、市场变化或公司资金短缺等情况,可能面临削减预算的问题。预算的削减可遵照以下优先顺序:

第一,削减不再继续执行的预算事项,如广告投放费用;

第二,削减不带来经济利益的预算,如办公室装修费用;

第三,削减低效产出的预算,如产能;

第四,削减日常费用预算;

第五,削减人工成本预算。

削减预算支出的小技巧

如何削减预算支出,这是会计人迟早会碰上的功课。企业在削减预算时,要先判断每笔花销是否值当,有无增量产出。这点说来容易,可多数时候没法确定。碰到这种场面,先别慌,不要被“要钱的人”的气势和声音压倒。不妨反过来看,看看不支出这笔钱,是否会造成公司效益减少。只要答案是否定的,会计人员砍预算就有底气了。

预算控制——结果控制与过程控制需相辅相成

对预算控制既要坚持结果控制,又要坚持过程控制。结果控制相对简单,对预算刚性约束即可。结果控制操作简单,弊端在于事后控制。过程控制可以克服此弊端。比如企业年度收入预算1200万元,可以是每月实现100万元,也可以是12月份实现1200万元。对企业而言,前者价值更大。这时过程控制能起到调整方向的作用。

费用预算与业务的关联性

编制费用预算时,首先要区分费用科目的性态,看费用科目是否与公司业务关联。直白点说,就是看费用是否随公司销售规模变化而变化。如果费用科目与公司的业务关联度高,该费用科目应该做成弹性预算;如果费用科目与公司业务的关联度低,该费用科目宜做成固定预算。弹性预算控制比例,固定预算控制总额。

费用预算为何变成突击花钱

为什么费用预算在年底会变成突击花钱?大企业对预算一般都有刚性约束,对费用审批往往前置在预算环节,预算内的费用在报销时只做形式审批。这给了一些部门和个人可乘之机,觉得富余的预算不花白不花。这种做派有私心作怪,也有苦衷难言。费用预算要比照上年数,今年的预算不花掉,明年的预算可能要削减。


关键字:预算 执行 考核
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